服装企业并购患上“消化不良症”

来源：时间：2014-03-07 浏览次数：18 评论(0)

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　　【海峡服饰产业网】3月7日讯：近十年来，中国服装行业的并购案数量虽然不多，但也一直没有停止过。早些年，Kappa收购日本滑雪品牌PHENIX，百丽并购森达都是成功的案例。2013年服装行业最受关注的并购案是森马服饰收购GXG，本以为尘埃落定，最终却在2014年1月2日，森马服饰在其官网低调宣布放弃收购GXG，让业界众说纷纭;而早前星期六鞋业收购海普制鞋的D：FUSE品牌，也出现了中层团队大规模流失，销售业绩下滑的“消化不良症”。这些案例都为中国本土服饰企业并购蒙上了一层阴影。

　　众所周知，中国的服装市场，是被一个个品牌分割充分的品牌竞争市场。

　　并购品牌，应该是服装企业不断扩张市场的一个必然选择。但是，并购并非简单的收购，而是一种合并，如果合并不能互相审视各自的利弊，提升对方的属性，一定是1+1小于2的结果，甚至反而会削弱各自品牌的价值。

　　本土服装企业并购初露端倪

　　2013年6月19日，森马服饰在上海香格里拉大饭店专门召开了媒体及投资者交流会，高调宣布收购GXG。当时两家企业的高层悉数到场，面对几十家媒体和投资机构，森马服饰的高层侃侃而谈未来的计划。

　　在外界看来，森马服饰主要定位在中低端市场，其竞争对手主要是美特斯邦威、以纯等大众休闲品牌。近几年来，随着国外快时尚品牌大举进军国内的二三线市场，本土休闲服饰品牌的市场受到严重挤压。根据数据显示，森马服饰2012年实现营收70.63亿元，同比下跌8.43%。而本土中端时尚品牌公司中哲慕尚旗下的GXG品牌，定位中高端，如果GXG的三大系列产品进入森马服饰体系，将对森马中端男士、童装产品线进行大规模扩充。而通过收购GXG，森马正可以增加产品的丰富度。

　　然而，进入2014年，森马服饰单方面宣布取消对GXG的并购，却一直没有对外宣布停止收购的原因，这让业界众说纷纭。“从表面看，森马、GXG并购案能缓解森马在产品结构和业绩方面的压力。但最关键的一点：企业文化的融合才是两个企业合并的关键。如果双方在充分接触后，发现在品牌定位、文化格调、市场目标、收购价格等方面有差异，采取中止方式应该是一种理性行为。”安杰智扬创始人、服装营销专家安杰这样评价。

　　关键之道体育咨询公司董事长张庆认为，中国服装企业在过去很长一段时间都在通过多元化经营，寻求资本的增值，当时的企业普遍规模不大，同质化严重;而如今，在国际快时尚品牌和电商化冲击很大的背景下，本土服装企业的并购才初露端倪，但是面临的更严峻的问题是“向左走还是向右走”。

　　向左走，就要坚守核心定位，从原创设计的产业链的高端切入，由本土原创设计主导，比如这两年流行的新国货、中式风格的设计路线，但这种做法显然比较难，不是每家企业都做得到的;向右走，就要寻找价值链整合上游供应链、渠道互补方面的机会，以抱团取暖的方式获得集中度的提升，于是并购就是一个新开始。

　　“但是纯粹的资本整合也解决不了服装行业的根本问题，如果中国的服装品牌不能提高品质，降低成本，提升精细化管理，这种并购就不能实现1+1大于2的目的。”张庆说。

　　并购容易整合难

　　在国际市场中，LVMH、历峰、古驰集团都是并购的高手，成功地将众多品牌并入集团旗下，并保持了各自品牌的健康发展。然而，在中国，企业的并购却艰难重重，这同其他行业，尤其是其他生产型行业有很大的不同。“在服装行业，企业最大的资产不是工厂也不是店铺，而是品牌——一个个各有特色和基因的品牌。服装企业相较于其他行业而言，品牌原生动力受到文化因素的影响更大，产品原生动力则具有更大的差异性，这将耗费企业大量的时间和金钱成本。”安杰表示。

　　对于星期六鞋业收购海普制鞋D：FUSE品牌出现的不适应症，安杰觉得是一家国内时尚品牌收购“国外”时尚品牌必经的阵痛期。外企的管理与国内企业管理文化存在差异，尤其在员工薪酬、激励机制上差距更大;海普制鞋的D：FUSE品牌被定位为鞋中的ZARA，主打快时尚，D：FUSE更多的优势并非品质，而是款式，星期六的品牌定位相对更偏向于大众时尚。收购后二者在企业管理和产品风格的融合过程中，出现不适应在所难免。

　　“每个企业都用不同的眼光和态度看待市场，所以他们才能有不同的产品，面对不同的消费者。这种眼光和态度，就是企业的文化、品牌的特色。这些不同点，对于合并的品牌来说，可能很难融合。因为融合，就意味着品牌本身灵魂的消失。所以，并购后出现各种问题在所难免。就看并购双方如何看待这种不同，这些差异。”安杰强调。例如，D：FUSE品牌在被星期六鞋业收购后，海普制鞋内部的人员就觉得D:FUSE越来越没有D:FUSE的味道了：从2007年打入市场开始，D:FUSE品牌便被定位为鞋中的ZARA，主打快时尚，每季都会推出超过200个款式，每个款式的产量则很少，经常出现断码的问题。并购进入新的团队后，D:FUSE的款式明显减少，大约不到每季100个，开始走大众路线，这让品牌流失了很多忠诚的消费者。

　　在张庆看来，对于时尚品牌来说，未来的趋势是“多SKU，少数量”的，因为消费者希望有更多的选择面，从时尚的角度讲，越个性就越容易吸引消费者，多一些设计款式，少一些库存既能满足市场需求，又能降低库存风险。但是，星期六鞋业能否认同这样的理念，则是一个巨大的挑战。

　　并购需要寻找品牌的原生动力

　　近年来，在高房租、网购的冲击、国际快时尚品牌大举进入的背景之下，本土服装企业告别粗放式的高增长时代，进入由职业人才及资本推动的原生动力崛起时代。众多习惯高增长的公司(尤其是上市企业)由于原生动力进步的滞后，需要通过品牌并购实现增速的稳定或完善竞争力的不足，它们的对象是那些具有高成长特征但缺乏资金基础的新秀品牌，由此也催生一个新业务形态的诞生——服装并购。

　　然而，中国市场不少并购行为由于仅有资本推动而缺乏职业操作，失败案例居多。安杰认为，森马和星期六鞋业这两起并购案的问题分别存在于并购前和并购后。在他看来，森马和GXG在企业并购前应该进行更加全面的交流、探讨，而不是仅仅考虑产品线或经济收益等因素;星期六鞋业与D:FUSE的并购案则是并购后两家企业整合不充分、资源分配欠妥，导致并购效果一般。因此，两家并购企业应该在并购前充分了解对方的品牌属性、渠道属性和文化属性。事实上，无论资本来自行业内还是行业外，服装企业的个性化特征还是非常关键。而这个个性化，必然包含了企业发展到底“原生动力”在哪里，如何调整，才能做到1+1大于2。“这不是资本本身能解决的，他需要的是适合行业特征的战略，这个战略，不仅仅是要怎么做，更是找谁做的问题。”安杰表示。

　　作为体育用品行业的战略咨询专家，张庆也认为，一个企业的崛起，并购绝对不会是关键行为，还应该是优势的产品，即品牌的原生动力。就像优衣库，当年也是被ZARA、GAP打得快消失了，同今天本土品牌的境遇差不多。但是，优衣库凭借在基本款上的科技优势，现在能重新崛起为全球第三大快时尚品牌，这完全是“品牌的原生动力”起了关键作用。

　　M型社会需要服装运营新思维

　　日本著名学者大前研一以日本近20年的发展历程为研究对象，提出一种社会发展类型的判断，即原本人数最多的中等收入阶层，除了一小部分能往上挤入少数的高收入阶层外，其他大多数沦为低收入或中低收入，原本的中间阶层凹陷下去，变得很小。于是，社会像个被拉开的“M”字，这就是所谓的M型社会。

　　根据大前研一的统计，去年日本已有八成人口，沦为中低收入阶层。在关键之道创始人张庆看来，中国的整个社会结构还没形成橄榄型就已经逐步呈现M型了，本来很弱的中间阶层在往下塌陷，M型社会正离我们越来越近。

　　M型社会消费者开始走向两个方向，随之消费者市场也同样向奢华和省钱两个方向挪移，中间价位的商品很难有市场。在省钱模式中，消费者尽可能地寻找低价高品质的商品。因为对处于M型社会中的其中一个阶层，即想得到高品质的东西，但是经济压力使得他们更喜欢低价的产品。这也就是近几年来，快时尚品牌不论在欧美市场还是中国市场都大行其道的根本原因。无论是H&M的设计师加盟、明星代言和限量版，还是优衣库的基本款和高科技面料的轻薄款激发出的市场，他们的产品理念都符合M型社会消费者的消费需求。

　　对于中国的服装品牌而言，当全行业都陷入库存危机和发展停滞的僵局后，通过并购表面看是一种打破发展僵局的简单办法，但这显然并不是一种可以从根本上解决矛盾的办法。本土品牌与外资品牌的交锋，目前不是输在有多少资源，而是资源怎么用。ESPRIT、佐丹奴等好多品牌，当年都发展到超大体量，但近些年很快就没落了，原因正在于产品创新没有了，品牌风格改变了，就可能失去市场。优衣库当年也是被ZARA、GAP打得快消失了，如今却依靠科技创新的品牌原生动力再次崛起，成为排名第三的快时尚品牌。

　　中国的体育用品行业这几年面临的库存危机尤其严重，安踏刚刚发布了2013年财报，营收比2012年下滑，其他本土体育用品企业的日子也好过不到哪里去。相反，以迪卡侬为代表的专业体育用品品牌却开始在二三线市场蚕食本土体育用品品牌的市场。迪卡侬代表的是真正的运动时尚，价格便宜，专业性更强，可以满足跑步、自行车、游泳、健身、登山、滑雪等各个门类的运动所需要的入门级的产品。反观中国的体育用品企业，多年一直都是挂着体育的羊头卖休闲的狗肉，产品缺乏竞争力，同质化问题非常严重。

　　对于这两年服装行业的库存问题，各企业都在积极清理应对，但库存的问题，讲到底还是“品牌原生动力”的问题。开发出适合市场的产品，在合适的时间呈现于终端，产品受到消费者青睐……只有解决了这些属于商业本质的问题，才能真正解决所谓的“库存”问题。

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